开拓谋进取 和谐促发展 

中国机电设备招标中心主任 谢荣全

2009年9月17日

同志们：
    为学习贯彻中央经济工作的有关精神和全国工业和信息化工作会议精神,积极应对国际金融危机带来的影响，总结交流近两年全国招标中心系统工作，研究目前面临的共性问题，促进招标工作持续健康发展，我们今天召开2009年全国招标中心系统工作会议。这次会议是在去年国务院机构改革、招标中心划归工业和信息化部后召开的第一次系统工作会议，也是时隔两年后召开的第一次系统工作会议。近两年，在各地政府的正确领导和上级主管部门的大力支持下，全国招标中心系统工作取得了较好成绩，希望通过这次会议，进一步统一认识，提高招标中心系统的凝聚力和战斗力，切实做好招标工作。
    这次会议得到工业和信息化部领导的高度重视，刚才朱宏任总工程师对系统工作做了重要指示，我们要认真学习，做好贯彻落实。下面，我代表招标中心谈几点意见，供大家讨论。
   一、近两年工作的回顾
   两年来，招标事业不断发展、招标中心系统各项工作持续取得进步。全系统认真抓资源整合，降经营成本，促经济效益，实施积极稳健的业务拓展战略，切实提高内部管理水平，凝聚力和竞争力不断增强，各项工作取得了显著成绩。中心划归工信部后，机构人员基本实现顺利过渡，各项工作有序开展，中心在继续做好国家发展改革委委托的中央投资项目招标管理有关具体事务性工作和行业服务协调工作的基础上，积极与工信部联系，沟通中心的基本情况与发展动态，推动工业和信息化领域招标的有关业务和管理工作，促进招标行业为新型工业化发展战略服务。
  （一）中央投资项目招标工作逐步开展
   受国家发展改革委投资司委托，从2003年至今，中心积极协助建立中央投资项目招标管理的制度体系，完成三批资格认定专家复核的组织工作，协助制定了复核程序、复核方法，确保复核工作科学合理、公平公正。从材料接收归档，到组织专家封闭复核、协助资格质询和公示期答疑，每个工作环节衔接顺畅，分工明确，为资格认定提供了有力的技术保障。从去年开始，中心协助投资司不断完善日常管理制度，协助开展了证书变更、年检工作和《招标项目情况报告》检查。 经过几年的努力，在资格认定工作顺利开展的基础上，中央投资项目招标管理工作取得了明显进展，呈现出机构数量达到一定规模、社会认可程度不断提高和日常管理工作逐步规范三个特点。
   目前，全国招标中心系统各机构中，获得中央投资项目招标代理甲级资格的有46家，乙级有12家，中央投资项目的招标业务工作逐步开展起来，成为业务增长的主要动力。过去，各地招标中心（局、公司）从事工业领域企业技术改造项目较多，成套局所属招标机构从事大型基础设施建设项目和政府采购项目较多。在目前政府投资力度加大，着力保增长、保稳定的形势下，这一延续多年的传统正在发生变化，各机构积极开展中央投资项目招标业务，体现了全方位、多层次、宽领域占领各地招标市场的综合优势。开展中央投资项目招标业务，对全国招标中心系统在应对挑战中开创新局面，在克服困难中实现新发展产生了积极作用。
  （二）事业单位改革、企业改制不断深化
   两年以来，招标中心系统各机构服务于地方经济发展大局，找准自身定位，切实转变观念，积极进行改革改制。各地在事企分开的基础上，一部分机构向稳定事业职能发展，一部分转企改制，各地招标机构积极探索改革模式，为全系统的整体发展进步提供了有力的制度保障。
   这两年，一些机构的隶属关系从省经贸委、发改委变成省政府直接管理，在改革中取得积极的进展，如：陕西省机械设备成套局纳入省工业和信息化厅；云南省机械设备成套局等近十家机构将省政府采购中心的职能吸收进来；宁夏招标局成为省政府直管单位，兼备政府采购、建设工程有形市场管理职能。这些单位在体制上的调整，保证了自身在一定时期内的基本稳定和可持续发展。而另一批既保留事业职能，下属企业又从事招标业务的机构，都基本实现了事企分开。一些机构所属的事业单位得到有关主管部门的授权委托，不断完善事业职能，争取到一部分具体任务，积极协助当地政府有关部门完善招标管理，积极维护招标投标市场健康发展。同时，所属公司规范有序地开展招标业务，重视招标质量，建立起良好的信誉。事业单位与下属公司平稳健康发展，实现了经济效益与社会效益的双赢。已经企业化运作的招标机构，不断探索建立股份制和市场化运行机制的道路，积极建立自主经营决策的现代企业制度，成为各地招标市场的中坚力量。
  （三）业务规模扩大，业绩再创新高
   近两年全国招标中心系统业务稳定，发展态势良好。2007到2008年， 全系统所属招标机构内共完成招标项目77169项，完成招标委托金额7129亿元人民币，实现中标金额6141亿元人民币，平均节资率13.85％。多家机构业绩创出历史新高，2008年中标金额超过100亿的有9家机构，分别是：云南招标股份有限公司、广东省机械设备成套局、河北省机械设备成套局、辽宁省机械设备成套局、重庆招标采购（集团）公司、天津国际招标有限公司、上海机电设备招标公司、安徽省国际招标有限责任公司、中招国际招标有限公司。
   今年上半年，全系统又完成招标项目18560项，完成招标委托金额1812.5亿元人民币，实现中标金额1559.3亿元人民币，平均节资率13.96％。从业绩统计数据来看，相比去年同期，项目数量有所减少，而中标金额大幅度增加。这个变化说明承揽的大项目越来越多，各机构克服国际金融危机的不利影响，抓住了政府投资规模扩大的机遇，取得了骄人的业绩。分析成因，主要有以下几个方面：
   一是由于中央投资项目招标业务增多。两年来各机构加大对重点项目的开拓与协调组织力度，积极争取承揽中央投资项目，市场覆盖面逐渐加大，招标市场不断拓宽。通过各机构报送的《中央投资项目招标情况报告》可以看出，全国招标中心系统仍然是各地方实力最强的招标机构，承接了一大批政府重点项目、民生项目、基础设施建设项目、生态项目、企业自主创新和产业结构调整项目。
   二是贯彻了“大项目促大发展”的思路。各机构结合自身条件，深入项目前沿，积极拓展项目领域，取得了能源、轻工、教育、卫生、公用事业等领域的突破。
   三是重视培育和积累大客户。各机构经过多年招标业务开拓，与有关投资管理、项目管理和招标管理部门保持着紧密的联系，也积累和沉淀了不少大客户，建立了广泛的项目资源和业务渠道，这些都为进一步发展创造了比较和谐的外部环境。
  （四）坚持走多元化发展道路，业务体系继续完善
   近年来大部分机构一直保持着业务多元化发展的思路，不仅招标业绩连年增长，包括项目管理、投资咨询、技术咨询、外贸进出口、监理、项目代建等业务的多元化业务格局也初步建立，涵盖了招标市场的大部分延伸业务领域，很多机构都成立了下属项目管理公司、投资公司，经营情况良好。几年前我参加华东地区片会时，各机构经营班子都预见到单一的招标业务结构蕴含风险，纷纷表示要早作准备，向招标上下游领域延伸。这几年来系统各机构积极参与本地企业的技术改造，承揽工程咨询业务，编制项目可行性研究报告、资金申请报告、项目评估报告，积极参与省重点项目的监理、项目管理和政府投资项目代建，通过这些延伸业务的服务，树立起招标中心系统的良好形象。
  （五）完善招标业务流程，积极推动招标信息化建设
全国招标中心系统至今已有20余年历史，形成了一个职能多层次、业务多元化、地区覆盖广阔的庞大市场体系。随着项目数量逐年增加，各机构业务管理部门的工作量越来越大，信息化管理手段逐渐应用在招标流程管理中，不断推动招标信息化发展。深圳国际招标公司大胆尝试信息化招标管理比较早，该公司的“协同工作系统”在招标信息化领域处于领先水平，近两年通过不断升级，“协同工作系统”得到更广泛的应用，依托电子竞价平台，深圳公司已经尝试将不良资产处置、拍卖等业务实现电子化。广东省机械成套局建立的省电子采购平台，也是为数不多的省级电子采购平台，为此他们专门成立了信息化领导小组，与主管部门沟通，积极推广使用，电子采购平台应用范围逐步扩大，发挥了明显作用。2007年，北京国际招标有限公司建立起招标办公管理系统、电子竞价采购系统和招投标电子商务平台，提高了工作效率和管理水平。贵州鹏业国际机电设备招标公司也建立起自己的招投标管理系统，实现了全部项目在网上操作，包括项目建档、实施计划表、招标公告发布、质量控制、评标专家抽取、评标结果、中标结果公示、项目归档等环节，都在网上操作，按权限实施监督管理。2008年，重庆招标采购（集团）有限责任公司启用“国际招标在线平台”，对招标过程进行有效的跟踪记录，减轻了工作强度，提高了项目质量。系统各机构在招标过程中获得的信息资料都具有较高的参考价值，建立网上业务系统，开发流程管理软件，实现内部信息资源共享，推广招标业务网上操作，能够提高招标项目的透明度，提高招标服务的效率，极大地降低招标业务成本。并通过业务流程的标准化、一体化，实现服务水平的同质化、经营风险的最小化。
   二、当前面临的形势
   今年是《招标投标法》颁布十周年，十年来，招标法律体系不断完善，政府监管逐步到位，招标领域不断延伸，招标市场稳步扩大，一大批招标机构蓬勃发展，招标工作已经深入经济生活的方方面面，取得社会各界和公众的广泛认知和认可，招标行业在获得较大经济和社会效益的同时，自身也获得巨大的发展。在这种大环境下，全国招标中心系统各机构也走过不同寻常的十年，虽然机构隶属更迭变化，行政职能逐渐淡化，但是行业工作积极适应市场经济的发展，稳步开展；招标业务突飞猛进，内部体制和机制基本完善，人员队伍不断壮大，经济实力显著增强，职工待遇大幅提高。经历多年的发展，招标中心系统已经具备较强实力和竞争力。
  （一）系统的发展模式基本稳定
   各省市招标中心和成套局成立之初，根据当时的社会经济状况，集监管和组织招标的职能一体，主要侧重于管理机电设备招标、采购成套设备的行政职能。这种体制符合当时的经济发展需要，对招标工作的推动起到了积极作用。在后来的一段时期，单位的经济效益和生存问题成为当时迫切需要解决的问题，系统各机构在体制上进行了调整，将业务工作与管理分离，大力开拓招标业务，创收成为首要任务。随着经济体制改革的不断深化，在各省市上级管理部门的支持下，系统各机构逐步推动了内部的事企分开，建立股份制和市场化的运行机制。实践证明，各机构通过多年努力，基本建立起符合自身实际、符合当地管理整体状况、符合当地招标市场环境的体制机制，从而保证了一定时期内的基本稳定和持续发展。
  （二）系统的业务基础日益稳固
   招标业务是生存发展的生命线，经过全系统员工的辛勤努力，近几年招标业务取得可喜的成绩。在老一批业务骨干的带领下，新一批业务人才不断成长，各机构的市场份额、盈利能力、收入积累、员工薪酬都在稳步增加，招标主业的基础稳固。同时，在招标业务取得增长的基础上，持续推动主业延伸，项目管理、工程咨询、拍卖、展览等业务蓬勃兴旺，全面发展，各延伸领域的业务规模和实力也在稳步增长，不断完善的业务体系增强了系统的市场竞争力和抗风险能力。
  （三）系统的内部管理水平大幅度提高
   完善有效的管理制度是各项工作开展的前提和保障，系统各机构近几年通过持续的制度建设，在行业管理、质量管理、资产和财务管理、人力资源、考核奖惩等诸多方面形成较为完善的制度体系，为各项管理和业务工作的开展提供了保障。完善的管理制度保证了业务的持续增长，进一步树立各机构品牌知名度，促进业务工作逐步走向制度化、规范化的发展轨道。
看到我们多年发展积聚优势的同时，宏观经济环境的影响不容忽视，自身存在的迫切需要解决的问题也突出存在。这就需要我们时刻保持清醒的认识，从目前的状况来看，存在的问题主要有以下两个方面。
   一是国际金融危机所带来的不确定因素需要重视。国际金融危机对我国经济的影响巨大而深远，从上半年的经济数据来看，经济运行出现积极变化，总体形势企稳向好，但是经济回升的态势还不稳定，不牢固。目前政府投资的导向主要是基础设施建设，大量资金直接用于地铁、高速铁路等大型项目，但是这一类资金并不会成为杠杆，去撬动社会投资的热情。正因为社会投资和企业投资没有跟上，现在我们不能仅凭统计数字来判断实体经济彻底走出金融危机的影响。今年将是我国经济发展比较困难的一年，国际金融危机对我国经济增长形成的压力还会持续较长时间。国际经济环境的变化既是挑战又是机遇，虽然我们取得了不错的业绩，但仍要居安思危，根据各自的实际情况采取应对的措施，努力开拓业务，为将来的改革发展打好基础。
   二是招标市场激烈竞争造成的冲击不容忽视。从全行业来讲，全国招标中心系统的经济实力和行业地位排在前列，但是在中心协助开展的中央投资项目招标管理工作中，我们对招标市场竞争之激烈深有体会。我们这样的大型招标机构虽然有优势，但优势已经不明显。在目前的市场环境下，招标行业是一个全面放开的大市场，各地招标机构的资质普遍越来越多、越来越全，一些新生力量与我们比拼成本、抢占市场，甚至恶性竞争。在小规模招标机构层出不穷的情况下，我们必须占据高端市场，发挥专业化品牌的优势，努力开发大项目，维护好现有客户。
   三、正确把握改革和发展的方向
   随着近几年各机构发展模式的稳定，管理职责有所增加，业务规模迅速增长。在具备一定生存发展基础和实力的情况下，积极应对未来的风险，消除体制机制障碍成为我们当前普遍需要解决的共性问题。所以今后一段时期，各机构需要积极迈开事业单位改革和企业改制的步伐，探索出适应市场经济环境和当地情况的发展道路，以保证机构相对稳定，各项工作相对平稳，职工生活得到保障，招标事业持续健康发展。
  （一）目前改革发展的主要模式
   各地机构的情况有较大差异，各地政府对各机构提出的改革改制目标也不尽相同。目前的改革主要有以下三种模式：一是向政府行政监督管理方向改革，二是在事企分开的基础上，保留一部分事业职能，兼有招标业务，三是完全市场化的企业模式。
   按照第一种模式，即向行政监管方向发展的，如湖北、宁夏、陕西等地的机构，成为省政府直接或间接管理的行政监督管理部门，代表政府管理招标投标市场。同时，按“管办分离”的要求，必须将招标业务与局机关或中心彻底剥离，下属公司需要彻底转企改制，与监管部门脱钩。
第二种模式，即保留一定事业职能，事企分开，又保留下属公司从事招标业务，如广东、云南、甘肃等机构，按照上级管理部门的要求，积极改制，继续加大事业单位改革的深度和广度，同时还要管理好所属企业，确保国有资产保值增值。
   系统内也有一批机构是第三种模式，即按照企业模式运作，已经完成或正在进行股份制改造，完全走上市场化道路，成为独立的企业法人。
  （二）存在的问题和困惑
   根据《招标投标法》和《国务院有关部门实施招标投标活动行政监督的职责分工意见》关于招标监督管理职能的规定，向行政监管方向转型的机构，已经组建专门的行政监督管理部门，协助政府落实招标监督管理的各项措施，切实保证国家投资的资金使用效率和项目质量。但从实际效果来看，一些地方的招标监管职能没有完全落到实处。更为不利的是，这部分机构的所属企业全部剥离出去，机构和队伍完全靠财政支持，失去了自主生存发展的基础。即使暂时没有和所属企业彻底脱钩，招标业务也受到影响。
   事业职能与招标业务两头发展的机构面临的体制问题最为严重。这部分招标机构既要争取职能，又要兼顾招标业务，容易在资质申请和职能定位的过程中受到限制，自身发展被束缚。目前，系统内一些机构因为这个原因，迟迟不能通过有关资格年检，极大地影响招标业务的开展。
   系统内企业化的机构面临招标行业的激烈竞争，需要找到自己在行业中的定位，建立稳定的业务渠道，稳妥地进行产权改革，保持对股权的控制力。一些机构由于规模偏小，在转制为省直企业以后，又面临兼并重组的问题。一些机构在产权多元化进程中，战略合作伙伴的引入不慎，在合并过程中面临招标主业独立性丧失的问题。
   （三）因地制宜，探索正确的改革方向
    在未来的事业单位改革过程中，地方政府和有关管理部门仍将努力减少和规范行政审批，简化公务手续和环节，提高政策执行效果，政府将逐步退出微观经济领域的直接管理，把更多具体事项交给公益性事业单位。在事业单位改革模式的选择上，系统各机构不求统一，只要哪一种改革模式有利于自身发展就选择哪一种改革途径。
   首先，在目前招标投标监督管理职能分散的环境下，争取到行政监督管理职能的单位要积极探索管理手段，可以侧重于搞好宏观规划、政策制定及行业服务，与其他部门加强沟通联系，从协助具体工作入手，将自身的监管职能落到实处。同时严格与所属公司脱钩，保证监督管理工作的公正权威。
   其次，保留事业职能的单位在改革过程中，要分清先后。或是先保证招标业务，或是先保证事业职能，“两条腿走路”，一定要解决好先迈哪一条腿的问题。目前生存压力大的机构，建议珍惜招标市场不断扩大的良好环境，先迈业务发展的这条腿，大力开拓业务，壮大自身实力，实力决定未来。目前经济实力较强的机构，可以先迈争取事业职能这条腿，这里需要明确的是争取事业职能，并不是行政监督职能，所谓事业职能是在政府的领导下，发挥技术和专业优势，承担相关行业管理和服务的具体工作，并不是行政监督。毕竟在今后的改革中，行政监督模式只能解决一小部分人员的出路，绝大部分人员仍需要在业务发展中得到安置。行政监督模式所要求的政企分开我们目前很难做到，“既当裁判员又当运动员”的时代已经不复存在。所以各机构在改革中要尽量避免因盲目争取行政监督职能，而将业务工作置于不利局面的状况。
   第三，企业化运营的机构，则要建立规范的法人治理结构，决策权、执行权、监督权“三权”分立，有效制衡，妥善进行股权改革，成为风险可控、效益可见的企业。健全符合市场化要求的用人机制、监督机制和激励机制，进一步深化聘任制，明确岗位职责，完善收入分配方法，形成干部能上能下，人员能进能出的体制。如果还面临兼并重组，就要注意保证主营业务的独立性和完整性，维护职工利益。
  （四）积极探索“公益二类”管理模式
   目前，国家有关部门制订的事业单位改革方案中，基本实行三种模式，一是行政监督部门化，二是公益机构化，三是企业化。在公益机构中又分为三类，公益一类主要任务和业务范围由政府确定并严格监督，所需经费由同级财政予以保证；实行“收支两条线”管理。公益二类是面向全社会提供公益服务，所需经费由财政给予不同程度的投入，其公益服务项目和收费标准由政府规定，其他业务活动项目与收费标准接受政府指导。公益三类是从事的业务活动具有一定公益属性，但社会化程度较高，可自主开展公益服务和相关经营活动，所需经费主要来自服务性收入、经营性收入等，实行经费自理。
   结合我们系统的特点，“公益二类”比较符合我们的现实情况。事业单位是社会公益服务的最主要提供者，关系着社会公众的切身利益。确立事业单位法人在我国提供公益性服务的主体地位，是政府所有权、管理权、监督权相分离的重要途径。全国招标中心系统有关机构，可以积极争取从事省政府投资项目公益服务，争取建立重大项目招标投标平台，积极充实自身公益服务职能，为政府有关部门提供必要的工作支持，形成一套完整的监管和服务机制。可以探索逐步改革为法定的事务执行机构，实行不同于行政机关的定位和管理制度，既保证了一定的职能，也不妨碍下属公司获得招标资质。从事公益类服务，与一般行政机构相比，具有更强的专业化要求或具有更强的技术性，需要保留、吸引专门的专业技术人员，进行专业化监管。
   四、大力加强自身实力和品牌建设
   全国招标中心系统各机构作为各地实力较强、资质较全、资格较高、最为专业的机构，在今后的工作中，要进一步发挥行业领军优势，积极落实社会责任，引领招标行业自律规范。近几年是我们系统改革发展的关键阶段，在这个重要的战略机遇期，全国招标中心系统要认真学习贯彻中央经济工作的有关精神，积极应对国际金融危机带来的挑战，团结一致，扎实工作，振奋精神，从容面对，要保持清醒头脑，未雨绸缪，把挑战和风险估计得更充分，把对策和措施考虑得更周全，把工作和部署做得更扎实，认真研究宏观经济形势，抓紧制定长期的经营战略，通过优异的招标业绩，为实现科学发展、社会和谐、建设小康社会的目标贡献一份力量。
  （一）保障招标主业稳步增长
   在新的形势下，招标中心系统必须面对现实，迎接挑战，保持住经营收入的增长势头，确保重点项目不流失，保证招标业务质量以及延伸业务的服务质量。
   首先要挖掘新的业务增长点，牢牢把握住招标主业，并加快向其他业务领域拓展，在工程咨询、项目管理、监理等业务上取得更好成绩。要将服务范围向前延伸到立项、规划、报批，向后延伸到合同、验收、项目效益和项目管理后评价服务。
   其次是利用好区位优势，不流失本地市场份额，保持招标中心系统的整体市场优势。“十一五”规划提出东部腾飞、西部开发、东北振兴、中部崛起战略，各地机构要认真研究国家区域性财政安排，深刻分析招标工作所面临的形势，抓住未来一段时期内的区域经济发展机会，比如建设天津滨海新区、西南重化工业带等，巩固本地招标业务，深入挖掘本地市场潜力。
   第三是在业务工作中增强成本核算与项目选择，有选择地承揽业务，尽量避免质疑投诉。逐步从仅为业主按照程序进行招标，转变成体现自身特有技术含量的专业化招标服务，打造自身品牌，逐步实现业务适度、稳健扩张的目标。
  （二）加强机构自身内部管理
   系统各机构要注意发挥整体优势，在经营理念、方式上做到一定程度的统一、整体联动。各机构应综合考虑整体效益，以全局为利益出发点，综合评价承揽项目的成本、费用、收益，优化业务流程，整合优势资源，加强内部凝聚力，树立品牌形象，不搞低价恶性竞争。首先要进一步提升招标服务质量，杜绝不规范的招标，以诚信和优质服务维护信誉和资质。其次要加强内部控制，在组织建设和内部管理方面，向建立现代企业制度的方向发展，以提高经营效率为目标，把强化内控管理作为一个长期的任务来抓。第三要开源节流，加强财税管理和资金管理，切实降低招标成本。财务部门与业务部门要加强沟通，做好财务分析，合理避税，稳妥地运用闲置资金，精打细算，尽量实现利润最大化。
  （三)加强队伍建设，创造宽松和谐的工作环境
   机构发展离不开人才的创造力和积极性，因此要重视对员工的激励，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，为员工营造归属感，将个人的发展与机构的可持续发展保持一致。还要加强业务培训和法律法规传达，培养员工的学习能力、实践能力、创新能力，进一步加强队伍建设，培养复合型人才，提高招标专业人员素质。管理者要关心员工利益，改善工作环境，提高员工生活质量，创建和谐企业，增强员工的主人翁意识和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。通过开展丰富多彩、多种形式的企业文化建设活动，激发全员工作热情，保障员工身体健康，为招标事业的长远发展打下坚实基础。

   同志们！今年是《招标投标法》颁布十周年，明年招标中心也将迎来创立25周年的日子，二十多年来，我们风雨同舟，经过一批又一批招标人的共同努力，终于开创了今天招标事业的良好局面。我们有信心在工业和信息化部及其他招标管理部门的领导下，团结一致，相互支持，继续把招标事业推向深入。让我们开拓谋进取，和谐促发展，以良好的姿态和优异的成绩迎接即将到来的祖国六十华诞！
   谢谢大家。